Leadership a wellbeing v současném managementu

​​

Work-life balance: 

Výsledky poskytují znepokojivý pohled na to, jak manažeři vnímají svůj work-life balance, přičemž téměř polovina respondentů (49,2 %) zvolila nízké skóre mezi 1 a 3. Toto vysoké zastoupení hodnot na dolní hranici škály jasně ukazuje, že práce pro většinu dotázaných výrazně převažuje nad jejich osobním životem. Střední hodnoty (4–6) jsou zastoupeny 40,2 % respondentů, což signalizuje, že jejich rovnováha mezi pracovním a soukromým životem je přinejlepším kompromisní. Naproti tomu pouze zlomek manažerů (9 %) se nachází v pásmu 8–10, což potvrzuje, že dosáhnout vysoké úrovně spokojenosti s časem na regeneraci je v současném nastavení výjimečné, ale možné. Celkově výsledky reflektují vysokou míru pracovního vyčerpání a kritický nedostatek času pro aktivity mimo pracovní nasazení.

​

Operativa vs. hašení problémů: 

Tento graf odhaluje, že více než 65 % manažerů věnuje řešení operativy a hašení problémů více než polovinu svého pracovního času. Alarmující je zjištění, že 41,8 % respondentů tráví tímto reaktivním způsobem práce dokonce více než 70 % svého týdenního fondu. Pouze 16,4 % manažerů se daří udržet podíl operativy pod hranicí 30 % času, což jim dává prostor pro strategičtější činnosti. Zbývajících 17,9 % respondentů se pohybuje v rozmezí 30–50 % času věnovaného každodenním problémům. Výsledky tak jasně ilustrují vysokou míru zahlcení operativou, která manažerům znemožňuje soustředit se na koncepční a rozvojové aktivity.

​

Strategické plánování: 

Tento graf znázorňuje čas, který manažeři věnují strategickému plánování a rozvoji svého týmu. Z výsledků vyplývá, že 41,8 % respondentů tráví těmito klíčovými aktivitami méně než 30 % svého pracovního týdne. Dalších 40,3 % manažerů věnuje strategii a rozvoji mezi 30–50 % času. Pouze malá část respondentů (13,4 % v pásmu „nad 50 % času“ a zbytek v „nad 70 % času“) se dokáže na tyto koncepční činnosti zaměřit ve větší míře. Data z grafu tak potvrzují, že většina vedoucích pracovníků je zahlcena jinými úkoly, což jim neumožňuje věnovat se strategickému posunu týmu v dostatečném rozsahu.

​​

Podpora ze strany vedení: 

Z dat vyplývá, že pouze 11,9 % manažerů cítí dostatečnou podporu, zatímco dalších 26,9 % ji vnímá „spíše“ jako dostatečnou. Velmi znepokojivým zjištěním je, že téměř 30 % respondentů cítí podporu spíše nedostatečnou, což ukazuje na významnou mezeru v péči o lídry. Dalších 28,4 % respondentů si v této otázce není jistých, což naznačuje určitou nejistotu či absenci jasné strategie firem v oblasti wellbeingu. Celkově graf odhaluje, že více než polovina dotázaných manažerů postrádá odpovídající podporu pro zvládání stresu, což představuje zásadní výzvu pro firemní kulturu.

​​​​

Bezpečné prostředí pro komunikaci: 

Graf odhaluje stav psychologické bezpečnosti manažerů v jejich pracovním prostředí. Pouze 7,5 % respondentů potvrzuje, že má k otevřené komunikaci o svých limitech a obavách plně bezpečné prostředí, zatímco dalších 34,3 % uvádí, že jej mají „spíše“. Znepokojivým zjištěním je, že téměř 30 % dotázaných (26,9 % „spíše ne“ a zbývající část „ne“) toto bezpečné prostředí postrádá a cítí obavy z negativních kariérních dopadů. Velká skupina respondentů (29,9 %) si v této otázce není jistá, což naznačuje, že kultura otevřenosti není v mnoha organizacích dostatečně zakořeněna. Celkově výsledky naznačují, že téměř 60 % manažerů se pohybuje v prostředí, které jim neposkytuje plnou jistotu pro transparentní komunikaci o vlastním vyčerpání.

​​

Zjišťování pohody týmu: 

Tyto výsledky nám ukazují různorodé přístupy manažerů k monitorování spokojenosti a pohody členů jejich týmu. Nejčastěji využívanými nástroji jsou pravidelná „one-to-one“ sezení (28,4 %) a neformální rozhovory při náhodných příležitostech (25,4 %). Přesto alarmujících 31,3 % respondentů uvádí, že se aktivnímu zjišťování pohody v týmu nijak nevěnuje. Pouze 14,9 % vedoucích pracovníků využívá pro získání zpětné vazby anonymní dotazníky. Zbývající způsoby, jako jsou teambuildingové akce, roční hodnocení nebo přiznání nedostatku času, využívá shodně pouze 1,5 % respondentů. Celkově data reflektují roztříštěnost v přístupu k wellbeing managementu a naznačují, že téměř třetina manažerů postrádá jakýkoliv systematický proces pro zjišťování aktuálního stavu svého týmu.

​

Delegování a priority: 

Graf ilustruje schopnost manažerů určovat priority, odmítat nadměrné požadavky a efektivně delegovat úkoly bez přetížení týmu. Pouze 10,4 % respondentů zvládá tyto náročné manažerské dovednosti bez problémů, zatímco dalších 34,3 % je „spíše“ zvládá uhlídat. Značná část manažerů (28,4 %) si v této otázce není jistá, což odráží vysoký stres z neustálého tlaku shora. Kombinace odpovědí „nezvládám to uhlídat“ (14,9 %) a „spíše to nezvládám uhlídat“ (3 %) ukazuje, že efektivní prioritizace a delegování jsou pro většinu dotázaných významnou výzvou. Celkově tato data potvrzují, že schopnost chránit kapacity týmu a vymezit si hranice je oblastí, která vyžaduje zvýšenou pozornost a rozvoj.

​​

Příklad v péči o zdraví: 

V otevřených odpovědích respondenti nejčastěji uvádějí fyzickou aktivitu (sport, běh, fitko) a ochranu volného času zaměstnanců (nerušení během dovolených a večerů) jako hlavní způsoby, jak jít týmu příkladem. Mnozí také zmiňují poskytování firemních benefitů, jako je Multisport karta nebo příspěvky na terapie.

​​

Stresové faktory: 

Jako klíčové zdroje stresu respondenti konzistentně uvádějí „termíny“ (deadlines), „objem práce“ a „komunikaci v týmu“. Často zmiňovanými faktory jsou také fluktuace, nutnost neustálého zaškolování nováčků a náročná kontrola úkolů, což společně vytváří prostředí vysokého napětí.

​​

Pomoc od HR: 

Graf shrnuje opatření a benefity ze strany HR, které manažeři vnímají jako nejúčinnější při podpoře wellbeingu v jejich týmech. Jako nejvýraznější pomoc respondenti uvádějí rozšíření firemních benefitů, což deklaruje 44,8 % dotázaných. Velké oblibě se těší také zavedení flexibilních forem volna, jako jsou „sick days“, „home office“ (HO) nebo volno na narozeniny, které jako přínosné hodnotí 31,3 % manažerů. Téměř 30 % respondentů (29,9 %) pak pozitivně hodnotí zavedení nových bonusů pro zaměstnance. Ostatní opatření, jako jsou sportovní aktivity (20,9 %), nápady na teambuildingy (19,4 %), pravidelné soutěže (16,4 %) či pravidelné feedbacky (10,4 %), jsou vnímána jako méně klíčová než přímé navýšení benefitů či flexibilita pracovního režimu. Celkově z výsledků vyplývá, že manažeři preferují hmatatelné benefity a časovou flexibilitu, které přímo ovlivňují rovnováhu mezi pracovním a osobním životem jejich podřízených.

​

Změna firemní kultury: 

Pokud by manažeři mohli změnit jedinou věc, nejčastěji by to byla potřeba zajistit si „pravou ruku“ nebo adekvátního zástupce, aby nebyli na vše sami. Dále se opakuje požadavek na více času pro regeneraci (dovolená) a potřeba stabilnějšího týmu, kde by členové převzali osobní zodpovědnost za svou práci, což by eliminovalo nutnost neustálého mikromanagementu.